Accueil > 1D1 > Chapitre 6 - L’investissement > Innover ? Ce n’est pas forcément une bonne idée

Innover ? Ce n’est pas forcément une bonne idée

Alexandre Delaigue, Alternatives Economiques n° 329 - novembre 2013

vendredi 1er novembre 2013

L’innovation n’assure pas nécessairement un avantage compétitif durable aux entreprises pionnières. Processus coûteux et très incertain, elle pose de redoutables problèmes et se révèle en général peu profitable pour les entreprises innovantes. Ce sont au final surtout les consommateurs qui en profitent.

Le 12 septembre dernier, le gouvernement a annoncé 34 plans pour restaurer la compétitivité de l’industrie française : 3,7 milliards d’euros seront dépensés pour soutenir divers projets - voitures sans conducteur, ou consommant moins de 2l litres aux 100 kilomètres, TGV du futur, réseaux électriques intelligents, entre autres [1]. Ce plan a fait l’objet de critiques : des économistes aussi divers que Benjamin Coriat et Augustin Landier ont fait remarquer qu’avoir 34 priorités, c’est n’en avoir aucune. Mais surtout l’action du gouvernement repose sur l’idée que c’est l’innovation qui rend les entreprises plus compétitives. Ce gain de compétitivité doit leur permettre d’embaucher, donc de générer au niveau national croissance et emploi. L’innovation apparaît comme une sorte de carburant : plus on en met, mieux l’économie se porte. Et s’il n’y en a pas assez spontanément, le gouvernement doit en ajouter. Or, ce raisonnement est discutable : en fait une entreprise qui innove en tire rarement profit…

Que deviennent les innovateurs ?

L’innovation, tout le monde y est favorable. Sauf lorsque les innovations des concurrents menacent l’activité de sa propre entreprise. Mais personne n’imagine en tout cas qu’innover puisse être une mauvaise idée pour soi-même. Au contraire, la littérature managériale multiplie les ouvrages expliquant qu’il faut "innover ou disparaître", qui décortiquent les moyens d’innover plus, etc. Et la presse est remplie d’histoires des héros de l’innovation technologique, comme Bill Gates, Steve Jobs ou Henry Ford, qui ont fait fortune et changé le monde grâce à leurs idées géniales.

Pourtant cette mythologie de l’innovation ne résiste pas à l’examen : en réalité, cela porte rarement chance à une entreprise d’être pionnière dans son secteur. S’il est exact qu’innover confère un avantage initial, celui-ci semble le plus souvent peu durable. Aucune des entreprises pionnières de l’automobile n’a survécu. Celles de l’industrie électronique avaient pour nom Texas Instruments et National Semiconductor. La première est désormais marginale, la seconde a disparu. Le premier avion à réaction avait été inventé par De Havilland, une société disparue corps et âme. Atari avait précédé Nintendo dans l’industrie du jeu vidéo. Xerox a inventé l’ordinateur personnel. Les BlackBerry ont précédé les iPhone… De manière générale, comme le constate Paul Ormerod, le cimetière des entreprises innovantes est bien rempli. L’histoire ne retient qu’un nombre extrêmement réduit d’entreprises qui ont profité durablement d’avoir créé une innovation de rupture. Si innover est vraiment la clé de la compétitivité, pourquoi tant d’échecs chez les pionniers ?

Trois raisons principales expliquent la difficulté à transformer l’innovation en avantage compétitif durable. La première, c’est que l’innovation est par nature un processus coûteux et très incertain. Créer un nouveau produit coûte le plus souvent très cher. Même lorsqu’elle y parvient finalement avec succès, l’entreprise innovante est souvent affaiblie financièrement par cet effort et a du mal à maintenir son avance. Il est bien plus simple d’apporter quelques améliorations incrémentales à des produits existants que de réussir dans une toute nouvelle activité. De plus, le succès n’est absolument pas garanti auprès du public par le seul caractère innovant du produit : inventer est une chose mais industrialiser et commercialiser avec succès une innovation en est une autre. C’est sans doute une des difficultés qui handicape le plus les entreprises françaises, bien qu’elles soient plutôt bien placées en recherche et développement pure à l’échelle mondiale (voir graphique).

La seconde, c’est que l’innovation pose des problèmes de gestion interne redoutables. Le plus connu d’entre eux est le dilemme de l’innovateur, décrit par Clayton Christensen. Une entreprise disposant d’une position de force sur une activité est à la fois la mieux placée pour développer des innovations de rupture, et celle qui a le plus à perdre à leur irruption sur le marché, puisque celle-ci va cannibaliser les principales sources de revenus de l’entreprise. L’exemple le plus célèbre est celui d’IBM. L’ordinateur personnel a été inventé dans les années 1970 par une équipe d’IBM marginalisée par la bureaucratie de l’entreprise, qui craignait à juste titre que cette innovation ne nuise à ses positions de force. Installés en dehors du site de l’entreprise, ces ingénieurs ont acheté leurs logiciels et leur matériel à des fournisseurs extérieurs (respectivement Microsoft et Intel) pour éviter d’entrer en conflit avec leurs collègues. Leur invention a en effet changé le monde, mais aussi pratiquement ruiné l’entreprise qui leur avait donné les moyens de le faire.

Les vrais gagnants sont les consommateurs

La troisième raison, enfin, c’est que même lorsqu’on a réussi à inventer quelque chose, il est très difficile de s’approprier les revenus qui y sont associés. Les concurrents peuvent imiter les innovations assez facilement, sans avoir à supporter toutes les difficultés de l’inventeur initial. La propriété intellectuelle n’apporte en effet qu’une protection partielle, ce qu’Apple est en train de découvrir avec Samsung. Si l’innovation en question dépend notamment d’une ressource extérieure indispensable, les fournisseurs de celle-ci peuvent s’approprier l’essentiel des gains qu’elle génère, comme l’ont fait Intel et Microsoft à l’égard d’IBM.

En fait, les économistes savent depuis longtemps que les gains issus des innovations ne se transforment que très marginalement en profits pour les entreprises innovantes : ce sont surtout les clients qui en bénéficient. Le lave-linge en fournit un exemple marquant. La majorité des profits générés par cette invention ont été réalisés par des entreprises qui exploitent une technique qu’elles n’ont pas inventée. Et l’essentiel des gains liés à cette invention sont les milliards d’heures gagnées par les femmes du monde entier qui ont pu se libérer de la corvée de lessive. L’économiste William Nordhaus a ainsi calculé que depuis le début de la révolution industrielle, les entreprises n’avaient capturé sous forme de profits que 4 % des gains totaux générés par les innovations. L’innovation est donc bien (en général) une excellente chose : mais ce n’est pas en revanche le plus souvent une source de compétitivité durable pour les entreprises.


Le dilemme de l’innovateur

Dans "Le dilemme de l’innovateur" (voir "En savoir plus"), Clayton Christensen décrit les difficultés des entreprises dominantes dans un secteur d’activité lorsqu’apparaît une innovation de rupture. Une entreprise dominante dispose d’une avance technique qui lui permet de servir tous les clients, en particulier les utilisateurs haut de gamme les plus exigeants. Si elle décide de développer une innovation de rupture à ses débuts, ses clients et salariés ne seront pas attirés par un tel produit, souvent considéré comme plus bas de gamme. Un nouvel entrant sur ce secteur n’a pas ce problème ; il peut aller sur ce marché, sur lequel la moindre performance est compensée par un faible prix. Puis progressivement, le nouvel arrivant va monter en gamme pour élever sa profitabilité, jusqu’à devenir plus efficace que l’ancienne technologie. A ce moment, il est trop tard pour l’ancienne entreprise dominante.

Par exemple, Wikipedia à ses débuts était un produit largement inférieur aux encyclopédies traditionnelles : son seul intérêt était sa gratuité. Développer un produit équivalent aurait été absurde pour les acteurs installés, car cela aurait cannibalisé leurs produits existants ; mais progressivement, Wikipedia a accumulé des articles, réduisant son écart de qualité, jusqu’à menacer les pionniers installés du secteur. L’Encyclopedia Britannica a ainsi cessé de commercialiser son édition papier en 2012, après deux cent quarante-quatre ans d’activité.


En savoir plus :

- The Innovator’s Dilemma, par Clayton Christensen, Harper’s Business, 2011 (réédition) : dans ce livre, Christensen développe le concept d’innovation de rupture et les problèmes que cela pose aux entreprises installées.
- Why most Things Fail. Evolution, extinction and Economics, par Paul Ormerod, Blackwell, 2008 : l’économiste Paul Ormerod établit des statistiques très complètes sur la mortalité des entreprises, et le fait que les plus prospères d’une époque sont rarement celles de la période suivante.
- "Schumpeterian Profits and the Alchemist Fallacy Revised", par William Nordhaus, document de travail, université de Yale, accessible sur : http://ideas.repec.org/p/ecl/yaleco/6.html : Nordhaus évalue la part des profits liés à l’innovation pour les entreprises américaines depuis le XIXe siècle.


| Plan du site | Mentions légales | Suivre la vie du site RSS 2.0 | Haut de page | SPIP | ScolaSPIP
Quelques lectures utiles (académie de Paris)