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Amazon, secrets d’épicier 2.0

Le Monde - 10.09.2013

samedi 21 septembre 2013

Le géant de la distribution en ligne est le seul à avoir réussi à allier offre illimitée, prix planchers et service client très efficace, tout en rentrant dans ses frais. En moins de vingt ans, il a conquis plus de 150 millions d’aficionados dans le monde. Mais ses méthodes sont de plus en plus contestées par ses partenaires

Livres, CD, ordinateurs, jouets, produits de beauté, meubles, matériel de jardin, vêtements, livres numériques, MP3, films, jeux vidéo... Et maintenant... toiles de maître et carottes fraîches. En presque vingt ans, la petite librairie apparue sur la Toile en juillet 1995 s’est transformée en géant tentaculaire de la distribution en ligne, adoré par 152 millions de clients. Pour le consommateur, difficile de ne pas succomber aux charmes d’Amazon, qui propose prix imbattables, livraisons record et service client impeccable. Son fondateur, le visionnaire Jeff Bezos, qui a annoncé le rachat du Washington Post le 5 août, est la nouvelle coqueluche du monde des affaires, depuis la mort de Steve Jobs, le patron d’Apple.

La percée d’Amazon dans l’e-commerce a été fulgurante. Le chiffre d’affaires est passé de 148 millions de dollars (112,4 millions d’euros) en 1997 - année de l’introduction en Bourse - à 62 milliards de dollars en 2012. Cette même année, la croissance était encore de 27 %. A New York, la société est valorisée 134 milliards de dollars. Un miracle, dans la mesure où Amazon ne fait quasiment pas de bénéfices. Tout est réinvesti ou redistribué aux consommateurs dans des offres à prix cassé. Mais Jeff Bezos a toujours tenu le même discours aux investisseurs. " Voyez à long terme ! Ce qui importe, c’est la satisfaction du client ", exhorte chaque année le gourou du numérique dans sa lettre aux actionnaires. Une promesse qu’il leur fait... depuis 1997. " Ils veulent conquérir tout le commerce électronique, qui pèse 9 % à 10 % du commerce tout court. Le potentiel est énorme ", justifie Leslie Griffe de Malval, de FourPoints, une société d’investissement qui détient des titres Amazon. La stratégie paye. Le géant de Seattle est numéro un de la distribution en ligne aux Etats-Unis, en Allemagne et au Royaume-Uni. En France, il a dépassé CDiscount, murmurent les professionnels.

Le distributeur a inventé le commerce 2.0, remplaçant les vendeurs par des algorithmes, qui devinent mieux que quiconque les goûts du consommateur. A cela s’ajoute une offre sans limite, des prix planchers et une logistique toujours plus intelligente, qui permet à l’entreprise de rentrer dans ses frais. C’est le carré gagnant d’Amazon, que pour l’instant aucun concurrent n’a réussi à imiter.

Car l’équation à résoudre est délicate. Sur Internet, le site doit être, à la fois, plus efficace et moins cher qu’un magasin physique. Pour attirer un maximum de chalands, le géant de Seattle a d’abord fait le pari de l’offre. Sur la plate-forme, le consommateur trouve des centaines de millions de références. " Sur des crèmes hydratantes, par exemple, quand un distributeur classique propose quelques centaines de modèles, Amazon en offre 10 000. Cette abondance de l’offre correspond bien à la nouvelle génération, qui adore l’excès de choix ", explique Jean-Marc Bellaiche, consultant au Boston Consulting Group (BCG).

Pour atteindre son objectif, Jeff Bezos a brisé plusieurs tabous. Incapable d’assurer seul une telle offre, et quitte à organiser sa propre concurrence, il a ouvert dès 2000 sa plate-forme à des milliers d’e-commerçants, qui viennent écouler leurs marchandises.

Dernière étape de cette stratégie, celle des produits frais, la plus difficile dans la mesure où elle requiert une livraison dans la journée et le respect de la chaîne du froid. Aucun supermarché n’a réussi pour le moment. Aux Etats-Unis, le site a mis cinq ans à couvrir chaque quartier de Seattle. En juin, il s’est timidement lancé à Los Angeles et devrait tenter d’ouvrir vingt nouveaux marchés en 2014. La France ne fait visiblement pas partie de la liste. " Le nouvel entrepôt de Lauwin-Planque - inauguré vers octobre - n’est pas équipé ", indique Romain Voog, à la tête d’Amazon France.

La société a aussi fait le choix d’écraser ses prix, une manière de compenser les délais d’attente des produits. Ses algorithmes comparent en temps réel les prix pratiqués par ses concurrents sur le Web mais aussi par les marchands présents sur son site. Résultat, Amazon peut faire varier les tarifs d’un produit plusieurs fois par heure. " Ils donnent la perception qu’ils sont les moins chers. Mais cela dépend des produits. Aux Etats-Unis, sur du haut de gamme, il vaut mieux aller dans des magasins d’usine ", rectifie Jean-Marc Bellaiche, du BCG. A ces tarifs avantageux s’ajoute un marketing très élaboré fondé sur le parcours et les achats de l’internaute. Les algorithmes d’Amazon sont plus efficaces qu’un vendeur pour donner à l’internaute l’envie d’acheter des produits auxquels il n’aurait jamais pensé.

Dernier élément de persuasion des internautes, la livraison. Amazon avait créé un big bang avec la gratuité des frais de port - devenue une référence sur le marché. Une stratégie coûteuse, qui lui a permis de gagner des parts de marché. Depuis, le distributeur a innové. Il a lancé Premium, un service qui coûte 49 euros par an. A ce prix, le consommateur est livré gratuitement en vingt-quatre heures sur un nombre illimité de produits. Pour Amazon, le service est déficitaire à court terme. Mais, selon les estimations, les clients de Premium passent de 30 % à 40 % de commandes de plus qu’auparavant.

Par rapport à ses concurrents, Amazon a surtout résolu une problématique de taille, celle de la logistique, qui lui permet de livrer les internautes dans des délais record à des tarifs imbattables. Au coeur du réacteur, des entrepôts ultrasophistiqués et toujours plus nombreux - le site en compte 89 dans le monde, couvrant presque 7 millions de mètres carrés. Pour accélérer la préparation des commandes, Amazon a racheté en 2012, pour 775 millions de dollars, Kiva Systems, un fabricant de robots qui vont chercher les produits sur les étagères à la place de l’ouvrier.

L’autre secret d’Amazon, c’est de calculer les commandes futures, et d’ajuster ses stocks pour limiter leurs coûts. En moyenne, les produits restent soixante-dix jours sur les étagères de son concurrent américain BestBuy, contre trente-trois jours chez Amazon, selon les chiffres compilés par la société de conseil FaberNovel. Le distributeur peut ainsi dégager une énorme trésorerie, les clients payant toujours avant qu’Amazon n’ait payé ses fournisseurs.

En multipliant les prestataires, Amazon réussit aussi à optimiser les frais payés aux transporteurs. " La Poste, dont Amazon est l’un des premiers clients, est dans une situation de négociation difficile ", admet Jean-Rémi Grattadour, délégué général à l’Association de l’économie numérique (Acsel) et ancien directeur e-commerce de Geopost, la filiale colis de La Poste. Ensuite, tous les entrepôts sont connectés. Le site économise sur les frais d’expédition et évite de multiplier les produits stockés partout. " C’est la seule société de l’e-commerce à disposer d’un réseau européen ", explique Jean-Rémi Grattadour.

Même très optimisé, l’e-commerce ne rapporte pourtant pas grand-chose à Amazon. Le distributeur a donc trouvé un moyen inattendu de compenser la faiblesse de ses marges. Depuis 2002, il vend des services Web aux entreprises. Il est devenu le premier acteur mondial du " cloud computing " (le stockage informatique dématérialisé). " Au début des années 2000, on s’est rendu compte que les équipes passaient 70 % de leur temps à réfléchir aux infrastructures informatiques et pas à l’offre. Du coup, on a créé un département chargé de ce problème pour tout le groupe, et il a commercialisé auprès de tiers l’accès à ces outils ", témoigne Adam Selipsky, vice-président d’Amazon chargé de cette division. Là aussi, Amazon pratique des prix planchers. " On y va pour le prix, on y reste pour la flexibilité. Les entreprises peuvent par exemple louer des serveurs au moment des pics d’activité ", explique Mathieu Pujol, de chez Pierre Audouin Consultants. Pour l’instant, Amazon Web Services représente moins de 5 % du chiffre d’affaires, mais la croissance est fulgurante : + 59 % en 2012. " Amazon espère qu’à terme les services Web pèsent la moitié de l’activité ", assure Leslie de Griffe Malval, de FourPoints.

La vague Amazon paraît donc sans limite. Mais le distributeur fait de nombreux mécontents, notamment chez les e-marchands de sa place de marché. Tous voient d’un mauvais oeil l’exploitation des statistiques sur leurs ventes. " Ils utilisent la place de marché pour savoir quoi vendre. Il y a un désalignement des intérêts ", précise Pierre Kosciusko-Morizet, le patron de PriceMinister (Rakuten), concurrent d’Amazon. Ainsi, quand Amazon détecte un produit qui se vend bien sur le site, il réduit drastiquement ses propres tarifs, éclipsant de facto le marchand. Mais les PME restent, car elles ne peuvent pas se passer de l’audience d’Amazon. En revanche, des acteurs plus importants, comme le distributeur américain Target ou le britannique Mark & Spencer, ont claqué la porte. " De plus en plus de marchands ne veulent plus entendre parler d’Amazon ", assure M. Kosciusko-Morizet.

Subrepticement, la révolte montre ses premiers signaux. Aux Etats-Unis, les distributeurs redoublent d’agressivité. BestBuy, par exemple, garantit les prix les plus bas à ses consommateurs. Même les marques qui vendent en direct sur la plateforme " détestent Amazon. Elles n’ont plus ni la maîtrise de leurs prix, ni des promotions qu’elles font ", explique un consultant qui travaille pour plusieurs grands fournisseurs.

A ces frustrations, Amazon rétorque " intérêt du client ". Mais dans les affaires, difficile de durer quand toutes les parties ne s’y retrouvent pas. Et dans la technologie, les positions sont fragiles. Un instant d’inattention, une trop grande arrogance, et c’est la chute.

Sandrine Cassini


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